Por: Marcia Correa
Se você está buscando por uma consultoria especialista em governança, está no lugar certo. Isso porque, provavelmente, você já entendeu que governança deixou de ser um tema restrito às grandes corporações de capital aberto.
Nos últimos anos, ela ganhou relevância justamente onde as relações são mais complexas: dentro das empresas familiares.
Não por acaso, instituições como o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e centros de pesquisa em gestão têm mostrado que a adoção de boas práticas de governança é um dos fatores que mais contribuem para a longevidade, qualidade das decisões e preparo da sucessão nessas organizações.
Mas, na prática, em que momento faz sentido trazer uma consultoria especialista em governança? Como saber se a sua empresa familiar já passou do ponto em que dar um jeito nas conversas de família é suficiente?
Este artigo é um convite para refletir sobre alguns pontos de atenção do dia a dia, sinais que mostram que a governança precisa deixar de ser um desejo e se tornar um projeto estruturado, com apoio profissional.
O que é governança na empresa familiar na prática
Podemos pensar na governança corporativa como um mecanismo de gestão avançada.
Enquanto a gestão estrutural olha para as rotinas do dia a dia (processos, metas e desempenho, por exemplo), a governança organiza as decisões: quem decide o quê, com base em quais regras e para proteger quais interesses.
Por isso, a governança envolve estruturas como conselhos, acordos de sócios, protocolos familiares e mecanismos de transparência que equilibram os interesses da família, da empresa e dos demais stakeholders.
Nas empresas familiares, isso ganha uma camada a mais de complexidade:
- os vínculos de sangue se misturam com os vínculos societários;
- decisões de negócio se confundem com dinâmicas emocionais;
- a sucessão não é apenas um tema organizacional, mas também afetivo e patrimonial.
Por isso, falar em governança aqui é falar em criar regras claras, legitimadas pela família empresária, que deem previsibilidade às decisões e sustentem o negócio para além da geração atual.
Afinal, empresas familiares podem ser extremamente promissoras e poderosas quando se organizam para que os vínculos pessoais trabalhem a favor do negócio.
Por que a governança se torna crítica nas empresas familiares
Diversos estudos, inclusive da Fundação Dom Cabral, mostram que uma parcela relevante das empresas familiares não chega com saúde à terceira geração – muitas vezes, não por falta de resultado econômico, mas por conflito entre sócios, sucessão mal conduzida e ausência de regras.
Quando a empresa cresce, muda de porte, diversifica negócios ou passa por transições de liderança, a governança deixa de ser opcional. Sem ela, alguns sintomas começam a aparecer com frequência.
A seguir, trago pontos de atenção que indicam que pode ser a hora de olhar para a governança com apoio especializado.
Pontos de atenção que indicam que a hora da governança chegou
Abaixo, detalho os principais sinais de alerta que observo na minha prática diária na Metha Consultoria. Identificar um ou mais desses pontos na sua empresa familiar sugere que é o momento de considerar um projeto de governança mais robusto.
Vamos lá.
1. Decisões concentradas em uma única pessoa
É comum o fundador ser o grande decisor em empresas familiares, sobretudo na primeira fase da história do negócio. Mas quando tudo passa por uma única pessoa (contratos relevantes, contratações-chave, investimentos, conflitos) a empresa fica vulnerável.
Sinais de alerta incluem:
- agendas travadas porque ninguém decide nada sem falar com o fundador;
- equipe paralisada diante de temas estratégicos;
- sucessores despreparados porque nunca foram expostos a decisões reais.
A consultoria em governança ajuda a transformar essa centralidade em um modelo mais saudável, com conselhos, comitês e papéis bem definidos – preservando o legado do fundador, mas tirando o peso de carregar tudo sozinho.
2. Conflitos recorrentes na família sobre temas do negócio
Desentendimentos pontuais são naturais. O problema é quando as mesmas discussões se repetem: distribuição de lucros, entrada e saída de familiares na operação, remuneração, quem manda em quê.
Quando o almoço de domingo vira reunião de conselho informal e ninguém sabe distinguir onde termina a conversa de família e começa a conversa de sócios, o risco para o negócio cresce.
Aqui, a governança não vem para engessar, mas para oferecer um fórum adequado a cada tipo de tema:
- espaços formais para decisões estratégicas;
- instâncias específicas para temas da família empresária;
- regras claras sobre o que se discute em cada mesa.
3. Mistura entre patrimônio pessoal e patrimônio da empresa
Outro ponto sensível é a falta de fronteira clara entre finanças pessoais e caixa da empresa. Entre os sinais mais comuns:
- pagamento de despesas familiares diretamente pela empresa, sem critérios;
- dificuldade de explicar para bancos e investidores a real saúde financeira do negócio;
- falta de clareza sobre o valor econômico da empresa e da participação de cada sócio.
Boas práticas de governança e de propriedade – muitas já consolidadas em guias e códigos como os do IBGC – ajudam a organizar essa relação, proteger o patrimônio e aumentar a credibilidade da empresa no mercado.
4. Sucessão sempre adiada
Talvez o ponto mais sensível seja a sucessão.
Quando ninguém fala abertamente sobre quem assume o que, em que prazo e com que preparação, instala-se um clima de incerteza que afeta tanto a família quanto a equipe. A sucessão não é um evento, é um processo – e precisa ser conduzida com tempo, critérios e transparência.
Uma consultoria especialista em governança ajuda a:
- colocar o tema na mesa com respeito e objetividade;
- construir um plano que contemple sucessão na gestão e na propriedade;
- preparar sucessores, fundadores e equipe para as mudanças de papel.
5. Entrada de familiares sem critérios claros
Outro sinal recorrente é a entrada de filhos, noras, genros ou outros parentes na empresa sem regras definidas:
- não há política de contratação de familiares;
- não existem critérios de desempenho ou desenvolvimento;
- promoções acontecem por laços afetivos, e não por mérito.
A governança familiar trata justamente da relação da família com o negócio, definindo quem pode atuar na gestão, quais pré-requisitos precisam cumprir, como funcionam os processos de avaliação e sucessão de cargos-chave.
6. Crescimento, profissionalização e pressão por resultados
Empresas familiares em crescimento enfrentam desafios adicionais: mais complexidade regulatória, necessidade de captar recursos, exigência de transparência por parte de bancos, fornecedores estratégicos e talentos do mercado.
Nesses contextos, ter uma estrutura de governança minimamente organizada – ainda que proporcional ao porte – é o que permite:
- tomar decisões mais racionalmente, com base em informações;
- dar segurança a parceiros externos;
- atrair e reter executivos qualificados, que saibam a quem respondem e em qual modelo de poder estão entrando.
O papel da consultoria especialista em governança
Quando falamos em consultoria especialista em governança, não estamos falando de receitas prontas ou manuais genéricos.
O trabalho começa pela escuta: entender a história da família empresária, o momento do negócio, os conflitos explícitos e os implícitos. A partir daí, a consultoria ajuda a construir, junto com os sócios, uma arquitetura de governança adequada ao estágio da empresa, que pode envolver:
- definição ou revisão de estruturas de conselho (consultivo ou de administração);
- acordos de sócios e regras de entrada, saída e sucessão;
- criação de instâncias de governança familiar (como assembleias de família ou conselhos de família);
- políticas claras para temas sensíveis: remuneração, distribuição de resultados, alocação de familiares, voto em temas estratégicos.
Ao longo de mais de 20 anos atuando com gestão, governança e sucessão em empresas familiares de diferentes segmentos, a Metha Consultoria tem visto um padrão bastante nítido: os projetos mais bem-sucedidos não são os que copiam modelos, mas os que respeitam a identidade da família, organizam as conversas difíceis e estruturam regras que façam sentido para aquele grupo específico, sem perder de vista as boas práticas já consolidadas no mercado.
Essa experiência permite antecipar armadilhas, sugerir caminhos viáveis e, principalmente, criar um espaço neutro, em que fundadores, herdeiros e executivos possam discutir temas sensíveis com menos ruído emocional e mais foco em futuro.
A governança também se aprende pela experiência
Um ponto importante da maturidade em governança é ouvir histórias reais de quem já passou por processos de estruturação e de mudança.
Nesse sentido, eu passei a reunir empresários, colegas de profissão e clientes em um podcast dedicado a discutir o universo da gestão, da governança e da sucessão em empresas familiares.
No episódio de estreia, a convidada é a Luciana Dobuchack, conselheira na Ipel, que compartilha como foi o processo do projeto de governança e destaca a importância de olhar para o tema antes que as crises imponham soluções às pressas.
A conversa ilumina algo essencial: governança não é um luxo para empresas perfeitas, mas um mecanismo concreto para lidar com dilemas reais – crescimento acelerado, mudança de geração e profissionalização da gestão.
Trazer esse tipo de relato para perto permite que outros empresários se enxerguem nas histórias, identifiquem seus próprios pontos de atenção e entendam que pedir ajuda não é sinal de fragilidade, mas de responsabilidade.
Então, quando contratar uma consultoria especialista em governança?
Em geral, a resposta é: antes do conflito estourar. Mas, para tornar isso mais objetivo, vale se perguntar:
- A tomada de decisão está excessivamente concentrada em uma pessoa?
- Há conflitos recorrentes entre sócios e familiares sobre temas do negócio, sem espaço adequado para resolvê-los?
- Caixa da empresa e finanças pessoais se misturam com frequência?
- A sucessão é um assunto evitado, tratado sempre como para depois?
- Familiares entram na empresa sem critérios claros, gerando desconforto interno?
- A empresa cresceu, tornou-se mais complexa, e ainda opera com regras informais?
Se algumas dessas respostas forem sim, é um sinal concreto de que a governança precisa deixar de ser um tema teórico.
A consultoria especialista não vem para tomar o lugar da família ou dos executivos, mas para facilitar esse processo.